FLUXOS DE RENDIMENTO<\/strong><\/p>\n
[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.9.2″ _module_preset=”default” text_font=”Montserrat||||||||” text_text_color=”#e8e8e8″ text_font_size=”2.2em” text_line_height=”1.6em” header_font=”Montserrat||||||||” background_color=”RGBA(0,0,0,0)” use_background_color_gradient=”on” background_color_gradient_start=”rgba(0,0,0,0.59)” background_color_gradient_end=”rgba(0,0,0,0.8)” custom_margin=”||||false|false” custom_padding=”1em|1em|1em|1em|true|true” animation_style=”zoom” animation_duration=”600ms” animation_intensity_zoom=”72%” border_radii=”on|15px|15px|15px|15px” locked=”off” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
APRENDER<\/strong><\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][et_pb_column type=”1_2″ _builder_version=”4.9.2″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”][et_pb_text _builder_version=”4.14.7″ _module_preset=”default” text_font=”Montserrat||||||||” text_font_size=”1.2em” text_line_height=”1.4em” background_color=”RGBA(0,0,0,0)” use_background_color_gradient=”on” background_color_gradient_start=”rgba(0,0,0,0.58)” background_color_gradient_end=”rgba(0,0,0,0.64)” custom_padding=”1em|2em|1em|2em|true|true” animation_style=”slide” animation_direction=”right” animation_duration=”750ms” animation_delay=”400ms” border_radii=”on|15px|15px|15px|15px” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n Este m\u00f3dulo visa fornecer informa\u00e7\u00e3o te\u00f3rica e pr\u00e1tica, incluindo exemplos e exerc\u00edcios, relacionados com a relev\u00e2ncia dos Fluxos de Rendimento no Modelo de Neg\u00f3cio Canvas, como devem ser aplicados e como as Organiza\u00e7\u00f5es (incluindo as startups) podem capitalizar as oportunidades.<\/span><\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section][et_pb_section fb_built=”1″ _builder_version=”4.9.2″ _module_preset=”default” background_color=”RGBA(0,0,0,0)” custom_margin=”0px|0px|0px|0px|true|true” custom_padding=”1em|0px|1em|0px|false|true” locked=”off” global_colors_info=”{}”][et_pb_row column_structure=”1_3,1_3,1_3″ use_custom_gutter=”on” gutter_width=”4″ _builder_version=”4.9.2″ _module_preset=”default” module_alignment=”center” custom_margin=”||||false|false” locked=”off” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”1_3″ _builder_version=”4.9.2″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”][et_pb_blurb image=”https:\/\/probm2.cti.ugal.ro\/site\/wp-content\/uploads\/2021\/07\/pexels-startup-stock-photos-7374-300×200.jpg” image_icon_width=”150px” module_class=”blurb-1″ _builder_version=”4.14.7″ _module_preset=”default” header_level=”h2″ header_font=”Montserrat|600|||||||” header_text_align=”center” header_font_size=”18px” 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image=”https:\/\/probm2.cti.ugal.ro\/site\/wp-content\/uploads\/2021\/07\/teaching-300×198.jpg” image_icon_width=”150px” module_class=”blurb-1″ _builder_version=”4.14.7″ _dynamic_attributes=”link_option_url” _module_preset=”default” header_level=”h2″ header_font=”Montserrat|600|||||||” header_text_align=”center” header_font_size=”18px” body_font=”Montserrat||||||||” background_color=”#fcc01b” text_orientation=”center” width=”69%” module_alignment=”center” custom_padding=”19px||||false|false” animation_style=”zoom” animation_duration=”750ms” animation=”off” link_option_url=”@ET-DC@eyJkeW5hbWljIjp0cnVlLCJjb250ZW50IjoicG9zdF9saW5rX3VybF9wYWdlIiwic2V0dGluZ3MiOnsicG9zdF9pZCI6IjE0OTkxIn19@” border_radii=”on|10px|10px|10px|10px” border_width_all=”1px” border_color_all=”#969696″ border_radii_image=”on|14px|14px|14px|14px” box_shadow_style=”preset3″ box_shadow_style_image=”preset1″ image_max_width=”150px” locked=”off” global_colors_info=”{}” transform_styles__hover_enabled=”on|hover” 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column_structure=”2_3,1_3″ _builder_version=”4.9.2″ _module_preset=”default” custom_padding=”||||false|false” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”2_3″ _builder_version=”4.9.2″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”][et_pb_text _builder_version=”4.14.7″ _module_preset=”default” animation_style=”slide” animation_direction=”bottom” animation_duration=”700ms” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][et_pb_column type=”1_3″ _builder_version=”4.9.2″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”][et_pb_text module_class=”download-button” _builder_version=”4.14.7″ _module_preset=”default” text_font=”Montserrat||||||||” text_font_size=”1em” text_orientation=”right” animation_style=”fade” animation_delay=”1500ms” link_option_url_new_window=”on” hover_enabled=”0″ locked=”off” global_colors_info=”{}” sticky_enabled=”0″]<\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row _builder_version=”4.9.2″ _module_preset=”default” background_color=”#FFFFFF” custom_padding=”27px|2em||2em|false|true” animation_style=”zoom” border_radii=”on|5px|5px|5px|5px” border_width_all=”1px” border_color_all=”#c4c4c4″ box_shadow_style=”preset1″ global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”4.9.2″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”][et_pb_text _builder_version=”4.14.7″ _module_preset=”default” custom_margin=”|0px||0px|false|true” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n Os Fluxos de Rendimento s\u00e3o os rendimentos (i.e., receitas) gerados a partir de todos os produtos e servi\u00e7os de uma Organiza\u00e7\u00e3o. Os Fluxos de Rendimento representam as receitas financeiras geradas por cada Segmento de Clientes para criar um Modelo de Neg\u00f3cio rent\u00e1vel (ou sustent\u00e1vel). O rendimento l\u00edquido (lucro) que uma empresa gera \u00e9 calculado com a seguinte equa\u00e7\u00e3o:<\/p>\n Rendimento<\/b> (<\/b>rendimento<\/b> bruto<\/b>) \u2013 Custos = <\/b>Lucro<\/b> (<\/b>rendimento<\/b> l\u00edquido<\/b>)<\/b><\/p>\n Este m\u00f3dulo visa fornecer informa\u00e7\u00e3o te\u00f3rica e pr\u00e1tica, incluindo exemplos e exerc\u00edcios, relacionados com a relev\u00e2ncia dos Fluxos de Rendimento no Modelo de Neg\u00f3cio Canvas, como devem ser aplicados e como as Organiza\u00e7\u00f5es (incluindo as startups) podem capitalizar as oportunidades.<\/p>\n Os Fluxos de Rendimento s\u00e3o uma componente cr\u00edtica dos Modelos de Neg\u00f3cio Canvas, pois determinam a rentabilidade e a sustentabilidade de uma Organiza\u00e7\u00e3o. Podem influenciar o desenvolvimento de estrat\u00e9gias, planeamento de neg\u00f3cios e investimentos.<\/p>\n Os Fluxos de Rendimento representam o valor econ\u00f3mico que os clientes est\u00e3o dispostos a pagar pelos produtos\/servi\u00e7os de uma Organiza\u00e7\u00e3o. Embora um Fluxo de Rendimento n\u00e3o seja um Modelo de Neg\u00f3cio por si s\u00f3, a escolha de um Fluxo de Rendimento de uma Organiza\u00e7\u00e3o pode influenciar a forma como outros componentes do Modelo de Neg\u00f3cio s\u00e3o definidos.<\/p>\n H\u00e1 v\u00e1rias formas de se gerar rendimento, e as Organiza\u00e7\u00f5es geralmente t\u00eam mais do que um Fluxo de Rendimento. Este geralmente depende da natureza do produto\/servi\u00e7o de uma Organiza\u00e7\u00e3o, assim como do Modelo de Neg\u00f3cio adotado.<\/p>\n A informa\u00e7\u00e3o relacionada com os Fluxos de Rendimento encontra-se no canto inferior direito da Tabela do Modelo de Neg\u00f3cio.<\/p>\n Os Fluxos de Rendimento representam as v\u00e1rias fontes que geram dinheiro numa empresa,\u00a0 atrav\u00e9s do fornecimento de bens ou de servi\u00e7os. O rendimento de uma Organiza\u00e7\u00e3o est\u00e1 dependente dos tipos de atividades realizadas.<\/p>\n Os elementos-chave a ter em considera\u00e7\u00e3o s\u00e3o:<\/p>\n Um Fluxo de Rendimento geralmente inclui receitas recorrentes, como baseadas em transa\u00e7\u00f5es e receitas de projetos; ou receitas de servi\u00e7os. Na administra\u00e7\u00e3o p\u00fablica, o termo \u201cFluxo de Rendimento” refere-se frequentemente a diferentes tipos de taxas.<\/p>\n Um Fluxo de Rendimento \u00e9 facilmente confundido com um Modelo de Rendimento que, por sua vez, \u00e9 muitas vezes confundido com um Modelo de Neg\u00f3cio.<\/p>\n Um Fluxo de Rendimento \u00e9 uma fonte distinta de rendimento que prov\u00e9m ou de receitas recorrentes, como transa\u00e7\u00f5es, ou de receitas de servi\u00e7os. Uma empresa pode ter uma \u00fanica fonte de receitas ou m\u00faltiplas fontes, dependendo do seu Modelo de Neg\u00f3cio.<\/p>\n O Modelo de Rendimento \u00e9 um mecanismo para gerar receitas. Consiste na an\u00e1lise de como uma empresa gera receitas a partir de um ou v\u00e1rios Fluxos de Rendimento. \u00c9 a defini\u00e7\u00e3o de que valor propor, como determinar o pre\u00e7o do valor, e determinar quem paga pelo valor.<\/p>\n H\u00e1 in\u00fameras formas de gerar receitas a partir de produtos\/servi\u00e7os.<\/p>\n Muitos mercados t\u00eam sido afetados por mudan\u00e7as nos Modelos de Rendimento, particularmente na economia digital atual.<\/p>\n Por exemplo, a ind\u00fastria musical sofreu transforma\u00e7\u00f5es com a entrada na Era digital, passando de CDs e \u00e1lbuns f\u00edsicos (receitas baseadas em transa\u00e7\u00f5es<\/b>) para servi\u00e7os de streaming de m\u00fasica baseados em assinaturas, tais como Spotify e Apple Music (receitas recorrentes<\/b>).<\/p>\n Todos Fluxos de Rendimento de uma Organiza\u00e7\u00e3o podem ter o seu mecanismo individual de atribui\u00e7\u00e3o de pre\u00e7os. Existem dois tipos de fixa\u00e7\u00e3o de pre\u00e7os:<\/p>\n Um Fluxo de Rendimento inclui os lucros que uma empresa gera a partir de certos mecanismos e canais de fixa\u00e7\u00e3o de pre\u00e7os. Pode tomar a forma de:<\/p>\n O c\u00e1lculo dos Fluxos de Rendimento pode ser um processo complicado. Algumas Organiza\u00e7\u00f5es podem fornecer c\u00f3digos promocionais, muitas vezes com valores diferentes. Um produto que tenha um pre\u00e7o original de 100 euros pode ser descontado em 10% – 90 euros; ou 20% – 80 euros, etc. Nesses casos, o rendimento total \u00e9 o resultado de todas as vendas por pre\u00e7o.<\/p>\n Para as vendas de produtos, o rendimento \u00e9 calculado considerando o pre\u00e7o m\u00e9dio a que os produtos s\u00e3o vendidos e multiplicando-o pelo n\u00famero total de produtos vendidos. Para os prestadores de servi\u00e7os, pode ser calculado atrav\u00e9s do valor de todos os contratos de servi\u00e7os, ou atrav\u00e9s do n\u00famero de clientes multiplicado pelo pre\u00e7o m\u00e9dio dos servi\u00e7os.<\/p>\n O Modelo de Neg\u00f3cio da Spotify (fundada na Su\u00e9cia em 2006 e lan\u00e7ada em 2008) baseia-se numa plataforma digital que oferece streaming de m\u00fasica e que liga os artistas aos f\u00e3s. O Spotify tem feito uma enorme interfer\u00eancia nos neg\u00f3cios relacionados com a distribui\u00e7\u00e3o de m\u00fasica. Atualmente, a Spotify \u00e9 uma das principais plataformas de streaming de m\u00fasica a n\u00edvel mundial. O iTunes da Apple \u00e9 o principal concorrente da Spotify.<\/p>\n Nos seus prim\u00f3rdios, era uma plataforma que apenas podia ser utilizada por convite, o que significa que se precisava de um convite para ter acesso. A livre utiliza\u00e7\u00e3o n\u00e3o esteve dispon\u00edvel at\u00e9 ao seu lan\u00e7amento no Reino Unido em 2009. Devido \u00e0 elevada procura, o Spotify voltou \u00e0 utiliza\u00e7\u00e3o por convite no final desse ano. Tamb\u00e9m utilizaram o Modelo\u00a0 por convite no seu lan\u00e7amento nos EUA em 2011. Isto sugere que o Spotify reconheceu o valor das recomenda\u00e7\u00f5es boca-a-boca.<\/p>\n Spotify tem duas principais fontes de receitas: Contas Premium (que adotam um Modelo de Neg\u00f3cio de subscri\u00e7\u00e3o) e Publicidade (para utilizadores ‘freemium’). Com centenas de milh\u00f5es de utilizadores e um alcance mundial, o Spotify obt\u00e9m a maioria do seu rendimento (Euro. 1,71 bili\u00f5es no 3\u00ba trimestre de 2019) a partir de Contas Premium. O rendimento da publicidade (Euro. 0.71 mil milh\u00f5es no 3\u00ba trimestre em 2019) \u00e9 obtido de utilizadores que t\u00eam uma conta b\u00e1sica (em oposi\u00e7\u00e3o a uma Premium), uma vez que a m\u00fasica que transmitem \u00e9 intercalada com an\u00fancios publicit\u00e1rios. As contas com publicidade implicam um n\u00famero limitado de horas de audi\u00e7\u00e3o por m\u00eas.<\/p>\n O Modelo de Neg\u00f3cio Gillette ‘Razor and Blade’ \u00e9 um exemplo de um Modelo de Neg\u00f3cio que se propagou por numerosos produtos e ind\u00fastrias. Envolve uma forma inovadora de modificar o seu Fluxo de Rendimento e a sua Proposta de Valor.<\/p>\n A Gillette cobra taxas pelas suas l\u00e2minas de barbear, ao mesmo tempo que lucrava com as l\u00e2minas (Gassmann et al., 2013). Exemplos de outras ind\u00fastrias que adotaram este modelo incluem impressoras (que s\u00e3o vendidas relativamente baratas), e os seus cartuchos de tinta, que permitem \u00e0s Organiza\u00e7\u00f5es manter os seus rendimentos e, consequentemente, a sua rentabilidade.<\/p>\n As m\u00e1quinas de caf\u00e9 que fazem uso de c\u00e1psulas de caf\u00e9 descart\u00e1veis s\u00e3o outro exemplo deste modelo (Gassmann et al., 2013).<\/p>\n A Rolls Royce, inicialmente estabelecida em 1884, especializou-se inicialmente no fabrico de motores, especializando a empresa na produ\u00e7\u00e3o de artigos. O seu Modelo de Neg\u00f3cio inicial envolvia o fabrico e venda de motores, por exemplo, a fabricantes de avi\u00f5es. Isto permitiu \u00e0 empresa gerar lucro a partir de grandes vendas pontuais.<\/p>\n Para gerar um Fluxo de Rendimento mais sustent\u00e1vel e previs\u00edvel, a Rolls Royce lan\u00e7ou o ‘power-by-the-hour’, onde a Organiza\u00e7\u00e3o passou da venda de motores para o ‘leasing’ de motores com base nas horas de utiliza\u00e7\u00e3o das companhias a\u00e9reas. Atrav\u00e9s desta inova\u00e7\u00e3o do Modelo de Neg\u00f3cio, as companhias a\u00e9reas pagam apenas as horas de funcionamento do motor, beneficiando de uma redu\u00e7\u00e3o das despesas de capital.<\/p>\n Dado que a Rolls Royce “aluga” os seus motores, os custos de manuten\u00e7\u00e3o e repara\u00e7\u00e3o s\u00e3o da sua responsabilidade, tornando os motores das companhias a\u00e9reas mais acess\u00edveis a diferentes Segmentos de Clientes, tais como transportadoras a\u00e9reas de baixo custo. Atrav\u00e9s desta inova\u00e7\u00e3o no Fluxo de Rendimento, a Rolls Royce conseguiu introduzir-se num novo mercado, ao mesmo tempo que assegurava rendimento a longo prazo atrav\u00e9s do aluguer de motores, em vez de os vender. (Carregue para o link do Caso de <\/a>Estudo<\/a>)<\/a><\/p>\n As tecnologias digitais permitem testar novos produtos\/servi\u00e7os para avaliar a vers\u00e3o mais rent\u00e1vel, analisar a compreens\u00e3o por parte dos clientes da Proposta de Valor, e a sua disponibilidade para comprar o produto\/servi\u00e7o.\u00a0 (Ver, como exemplo: https:\/\/win.gg\/news\/3661\/riot-is-testing-different-league-of-legends-shops-in-lol-client<\/a><\/u>).<\/p>\n Algumas plataformas digitais requerem uma base consider\u00e1vel de utilizadores antes de produzirem rendimento. Por exemplo, o Facebook n\u00e3o gerou rendimento nos primeiros anos, at\u00e9 mais tarde ter introduzido a publicidade.<\/p>\n Noutras plataformas digitais, a fonte de rendimento pode n\u00e3o ser t\u00e3o \u00f3bvia. Por exemplo, o motor de pesquisa “Google” \u00e9 gratuito. No entanto, o Google vende os dados de pesquisa e a possibilidade de fazer publicidade como m\u00e9todo de gerar receitas. A principal fonte de rendimento do Google \u00e9 a publicidade. Isto inclui o algoritmo utilizado para pesquisas online que incorpora as p\u00e1ginas sugeridas pelos publicit\u00e1rios, juntamente com outros resultados relevantes. O Google tamb\u00e9m gera receitas a partir dos seus servi\u00e7os relacionados com a Cloud computing, tais como o Google Cloud.<\/p>\n As startups e Organiza\u00e7\u00f5es que proporcionam novos produtos\/servi\u00e7os atrav\u00e9s de uma plataforma digital dependem do envolvimento do cliente, o que pode incluir a inscri\u00e7\u00e3o em e-mails promocionais ou a utiliza\u00e7\u00e3o regular de determinadas plataformas de comunica\u00e7\u00e3o social, f\u00f3runs de discuss\u00e3o e outras plataformas web.<\/p>\n O envolvimento nestas plataformas, e a compreens\u00e3o da Proposta de Valor de uma Organiza\u00e7\u00e3o, s\u00e3o essenciais antes de se assegurar a compra de bens\/servi\u00e7os. As Organiza\u00e7\u00f5es que utilizam plataformas digitais requerem estrat\u00e9gias para popularizar estas plataformas e para motivar o envolvimento regular dos clientes, o que levar\u00e1 \u00e0 venda e \u00e0 capta\u00e7\u00e3o de clientes.<\/p>\n Cada segmento da Tabela do Modelo de Neg\u00f3cio d\u00e1 uma vis\u00e3o geral da situa\u00e7\u00e3o atual relacionada com esse segmento (para Organiza\u00e7\u00f5es j\u00e1 estabelecidas) e uma previs\u00e3o do que se espera que sejam os Fluxos de Rendimento (neste caso) para as empresas em fase de inicial.<\/p>\n As quest\u00f5es-chave que se colocam s\u00e3o:<\/p>\n O bloco dos Fluxos de Rendimento no Modelo de Neg\u00f3cio Canvas pode servir como um est\u00edmulo para a inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n As seguintes quest\u00f5es podem ser consideradas:<\/p>\n Se os elementos referidos nos Fluxos de Rendimento fossem simplificados, isso resultaria numa maior efici\u00eancia, rentabilidade e aumento do valor do cliente?<\/p>\n Considere cada um dos Fluxos de Rendimento mencionados e avalie o seu valor.<\/p>\n A ferramenta SCAMPER pode ser utilizada nos Fluxos de Rendimento (mais detalhes e exemplos podem ser encontrados nos slides seguintes). SCAMPER significa :<\/p>\n S: <\/b>Substituir<\/b>: <\/b>\u00c9 poss\u00edvel substituir algum dos Canais? Isto pode ser feito atrav\u00e9s de uma avalia\u00e7\u00e3o dos Canais no Modelo de Neg\u00f3cio Canvas que \u00e9 criada para uma empresa competitiva. Pode algum dos Canais que a concorr\u00eancia utiliza substituir algum dos Canais atuais? Um exemplo de uma “Substitui\u00e7\u00e3o” \u00e9 a ado\u00e7\u00e3o do Modelo de Fluxo de Rendimento “No-Frills”, em que s\u00e3o geradas receitas provenientes da venda de servi\u00e7os complementares (tais como a manuten\u00e7\u00e3o de dispositivos ou o fornecimento de pe\u00e7as acess\u00f3rias). O Fluxo de Rendimento por ” Subscri\u00e7\u00e3o” poderia ser aplicado, por exemplo, \u00e0s companhias a\u00e9reas “no-frills”, como resultado de uma “Substitui\u00e7\u00e3o”. Isto seria aplicado a clientes regulares e leais a uma companhia a\u00e9rea “no-frills”. Outros exemplos s\u00e3o equipamentos m\u00e9dicos caros que s\u00e3o alugados (em vez de vendidos) a grandes hospitais.<\/p>\n C: <\/b>Combinar<\/b>: <\/b>\u00c9 poss\u00edvel juntar (combinar) dois ou mais Canais atuais? Os caixas ATM s\u00e3o um exemplo de uma ‘Combina\u00e7\u00e3o’, pois proporcionam aos utilizadores a possibilidade de levantar e depositar dinheiro, ou cheques, e fornecem informa\u00e7\u00f5es relacionadas com os saldos das contas. A estrat\u00e9gia por ‘Combina\u00e7\u00e3o’ \u00e9 aplicada em Supermercados e Restaurantes que adotam o Modelo de Rendimento Freemium (oferecendo uma quantidade m\u00ednima de alimentos gratuitos, por exemplo, a clientes cujos gastos regulares excedem um determinado limite), ou o modelo por “Subscri\u00e7\u00e3o”, o que permite obter algumas regalias, tais como um processo de checkout r\u00e1pido (o tempo \u00e9 um recurso de valor).<\/p>\n A: <\/b>Adap<\/b>tar: <\/b>Existe alguma forma de adaptar um Canal bem sucedido e rent\u00e1vel a outro Segmento de Clientes? Um exemplo de uma estrat\u00e9gia de ‘Adapta\u00e7\u00e3o’ \u00e9 o Modelo de Rendimento das Organiza\u00e7\u00f5es de meios de comunica\u00e7\u00e3o impressos e online, que podem incluir crowdsourcing e conte\u00fado criado pelo cliente na sua produ\u00e7\u00e3o impressa e online. Algumas Organiza\u00e7\u00f5es de meios de comunica\u00e7\u00e3o j\u00e1 utilizam conte\u00fados criados pelos clientes. Por\u00e9m, podia ser inclu\u00eddo ainda uma sec\u00e7\u00e3o onde os leitores dessem opini\u00f5es e ideias sobre como o formato e o design do portal online poderia ser mais atrativo. Isto poderia levar a uma maior personaliza\u00e7\u00e3o de uma variedade de plataformas em online.<\/p>\n M: <\/b>Modificar<\/b> (<\/b>Ampliar<\/b>, <\/b>Minimizar<\/b>): <\/b>Poderia uma avalia\u00e7\u00e3o de cada um dos Fluxos de Rendimento, concebidos para cada Segmento de Clientes, ser modificada (ampliada ou minimizada) de forma a torn\u00e1-la mais bem sucedida e rent\u00e1vel?<\/p>\n Um exemplo \u00e9 o modelo pay-per-use que foi adotado por algumas companhias de seguro autom\u00f3vel para permitir aos clientes pagar ap\u00f3lices de seguro que reflitam melhor as dist\u00e2ncias percorridas e os seus h\u00e1bitos de condu\u00e7\u00e3o, em vez da taxa anual estabelecida tradicionalmente.<\/p>\n P: <\/b>Procurar<\/b> outros <\/b>usos<\/b>: <\/b>Olhando para os Fluxos de Rendimento das empresas concorrentes (tendo em conta a nossa previs\u00e3o do que seja o seu Modelo de Neg\u00f3cio Canvas), poderia qualquer um destes ser colocado a outra utiliza\u00e7\u00e3o no Modelo de Neg\u00f3cio da nossa Organiza\u00e7\u00e3o? As instala\u00e7\u00f5es de restaurante e hotel podem ser utilizadas com outra finalidade, especialmente durante as \u00e9pocas de baixa atividade. Este servi\u00e7o adicional n\u00e3o precisa de gerar receitas diretamente – podem dar apoio a causas sociais atrav\u00e9s de atividades de RSE (Responsabilidade Social Empresarial), fornecendo refei\u00e7\u00f5es gratuitas a idosos. Isto pode gerar publicidade positiva para o hotel e, por sua vez, atrair clientes.<\/p>\n E: <\/b>Eliminar<\/b>: <\/b>Poderia ser eliminado algum dos atuais Fluxos de Rendimento devido aos recursos afetados ou \u00e0 falta de rentabilidade? Este passo poderia aplicar-se ao Fluxo de Rendimento “Freemium”, por exemplo, com produtos que s\u00e3o vendidos por um pre\u00e7o baixo, incluindo doces, tecidos, etc. Se estes fossem oferecidos aos clientes sem qualquer custo, os produtores poderiam ainda assim gerar lucro ao incluir publicidade na embalagem. Isto compensaria as despesas envolvidas e eliminaria a necessidade de pequenas quantias de dinheiro a serem pagas pelo cliente.<\/p>\n R: <\/b>Reorganizar<\/b>: <\/b>Examinando cada um dos Fluxos de Rendimento, poderia algum deles ser revertido\/”reorganizado” (e.g., alterar um Fluxo de Rendimento de pagamento para oferec\u00ea-lo gratuitamente)? O exemplo Freemium (Ver estrat\u00e9gia “Eliminar”) tamb\u00e9m se aplica aqui. A “reorganiza\u00e7\u00e3o\u201c pode ser aplicada no momento em que os clientes pagam pelos produtos\/servi\u00e7os. Por exemplo, os hot\u00e9is muitas vezes exigem o pagamento antecipado, no check-in, ou mais tarde, no check-out. Os hot\u00e9is podem disponibilizar a op\u00e7\u00e3o de pagamento a cr\u00e9dito (e.g., at\u00e9 um m\u00eas mais tarde), talvez com uma taxa extra de ‘pagamento atrasado’ para receitas adicionais. Isto pode ser atrativo para os viajantes que fazem compras, uma vez que lhes d\u00e1 a possibilidade de gastarem em excesso em compras sem se preocuparem com a liquida\u00e7\u00e3o imediata da sua conta de hotel. Para que este sistema funcione eficazmente, e para assegurar o pagamento em atraso, os hot\u00e9is exigem alguma forma de seguran\u00e7a, tal como o cart\u00e3o de cr\u00e9dito do cliente e outros dados pessoais.<\/p>\n V\u00e1rios instrumentos para gerar ideias podem ser utilizados para desenvolver novos Fluxos de Rendimento ou para incentivar a inova\u00e7\u00e3o radical. Uma ferramenta \u00fatil \u00e9 o ‘Random Input’, ver, por exemplo:<\/p>\n http:\/\/members.optusnet.com.au\/charles57\/Creative\/Techniques\/random.htm<\/a><\/p>\n https:\/\/www.designmethodsfinder.com\/methods\/random-input<\/a><\/p>\n https:\/\/creativiteach.me\/creative-thinking-strategies\/random-input\/<\/a><\/p>\n Os Fluxos de Rendimento inovadores poderiam ser concebidos desta forma. Isto envolveria focar na Proposta de Valor, utilizando a ferramenta de input aleat\u00f3rio, com o objetivo de gerar novas ideias que seriam mais tarde testadas.<\/p>\n https:\/\/www.mindtools.com\/pages\/article\/newCT_02.htm<\/a><\/p>\n UBER:\u00a0https:\/\/www.garyfox.co\/uber-business-model\/ \u00a0<\/a><\/p>\n Estudos de Caso de diferentes Fluxos de Rendimento:\u00a0 https:\/\/www.garyfox.co\/business-models\/\u00a0<\/a><\/p>\n https:\/\/www.boardofinnovation.com\/tools\/<\/a><\/p>\nFluxos de Rendimento<\/h2>\n
![\"\"](\"https:\/\/probm2.cti.ugal.ro\/site\/wp-content\/uploads\/2021\/04\/pdf-icon2-1.png\")
<\/a><\/p>\n<\/div>\nIntrodu\u00e7\u00e3o<\/h2>\n
Objetivo<\/h3>\n
Conhecimentos a adquirir<\/h3>\n
\n
\n
Palavras-chave<\/h3>\n
\n
\n
Contextualiza\u00e7\u00e3o te\u00f3rica<\/h2>\n
![](\"https:\/\/probm2.cti.ugal.ro\/site\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/PT\/bmc-9.png\")
<\/p>\n\n
\n
Modelos de Rendimento, Fluxos de Rendimento e Modelos de Neg\u00f3cio<\/h3>\n
Defini\u00e7\u00e3o de Fluxo de Rendimento:<\/h3>\n
Defini\u00e7\u00e3o do Modelo de Rendimento:<\/h3>\n
Tipos de Fluxos de Rendimento:<\/h3>\n
\n
\n
Tipos de rendimento:<\/h3>\n
\n
\n
Gerar Rendimento<\/h3>\n
Fluxos de Rendimento e mecanismos de fixa\u00e7\u00e3o de pre\u00e7os<\/h3>\n
\n
\n
\n<\/b><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\nA Fixa\u00e7\u00e3o Din\u00e2mica de pre\u00e7os inclui:<\/h3>\n
\n
\n
Rendimentos gerados por mecanismos de fixa\u00e7\u00e3o de pre\u00e7os<\/h3>\n
\n
\n
Tipos de Fluxos de Rendimento<\/h3>\n
\n
\n
Porque \u00e9 que a compreens\u00e3o dos Fluxos de Rendimento \u00e9 importante?<\/h3>\n
\n
\n
\nUm Indicador-Chave de Desempenho (KPI) \u00e9 uma medida que se ajusta \u00e0 estrat\u00e9gia Organizacional global. Os KPI financeiros est\u00e3o ligados a rendimentos e lucros, mas podem tamb\u00e9m incluir fluxo de tesouraria e fluxo l\u00edquido. A receita \u00e9 uma medida chave para todos os stakeholders, incluindo empresas em fase de arranque e grandes empresas.<\/li>\n
\nAs Organiza\u00e7\u00f5es devem conseguir prever as vendas geradas no futuro. Os investidores e acionistas t\u00eam interesse em previs\u00f5es financeiras, o que permite uma melhor compreens\u00e3o das perspetivas futuras da Organiza\u00e7\u00e3o.
\nA receita recorrente \u00e9 mais previs\u00edvel do que a receita baseada em transa\u00e7\u00f5es, uma vez que \u00e9 gerada por uma base de clientes est\u00e1vel. As receitas baseadas em transa\u00e7\u00f5es podem variar, dependendo da procura e da periodicidade dos clientes.<\/li>\n
\nOs peritos financeiros aplicam diferentes Modelos de previs\u00e3o para obter progn\u00f3sticos futuros, dependendo sempre do tipo de Modelo de Rendimento adotado. Os Modelos de previs\u00e3o s\u00e3o mais uniformes e fidedignos quando se trata de Fluxos de Rendimento recorrentes.<\/li>\n<\/ol>\n<\/li>\n<\/ol>\nComo \u00e9 que o Rendimento \u00e9 calculado?<\/h3>\n
Exemplos e Boas Pr\u00e1ticas<\/h2>\n
<\/h3>\n
Estudo de caso: Spotify<\/h3>\n
Estudo de caso: Gillette<\/h3>\n
Estudo de Caso: Rolls Royce<\/h3>\n
Tecnologia Digital: Testar os Fluxos de Rendimento<\/h3>\n
Estrat\u00e9gia e Inova\u00e7\u00e3o<\/h2>\n
\n
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Inova\u00e7\u00e3o<\/h3>\n
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Simplicidade<\/h3>\n
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Inova\u00e7\u00e3o incremental: SCAMPER<\/h3>\n
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Inova\u00e7\u00e3o Radical<\/h3>\n
<\/h2>\n
Refer\u00eancias e Links externos<\/h2>\n
Leitura Geral<\/h3>\n
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Estudos de Caso<\/h3>\n
Ferramentas para descarregar<\/h3>\n
Video: Curso R\u00e1pido de Fluxos de Rendimento<\/h3>\n