Model biznesowy – definicja

W literaturze można znaleźć różne definicje modelu biznesowego.

Mówiąc ogólnie „model biznesowy to system powiązanych ze sobą działań, określający sposób, w jaki przedsiębiorstwo prowadzi transakcje ze wszystkimi zainteresowanymi stronami. Innymi słowy model biznesowy to zestaw określonych działań – system działań – podejmowanych w celu zaspokojenia zapotrzebowania rynku. Model biznesowy określa zależności pomiędzy działaniami podejmowanymi zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i poza nim przez partnerów biznesowych”. (Zott & Amit, 2017, s. 20)

Zgodnie z bardziej szczegółową definicją model biznesowy określa sposób prowadzenia działalności przez przedsiębiorstwo i tworzenia wartości dla wszystkich zainteresowanych stron (Casadesus-Masanell, Ricart, 2010) i koncentruje się na różnych aspektach tej działalności.

Przykładowe definicje modelu biznesowego:

• • Model biznesowy to „sposób tworzenia i wykorzystywania zasobów na potrzeby dostarczenia klientom oferty lepszej od oferty konkurencji oraz generowania zysków w perspektywie krótko- i długoterminowej”. (Afuah & Tucci, 2000)
  • Model biznesowy obejmuje „wszystkie decyzje kadry zarządzającej dotyczące m.in. wynagrodzeń, umów, lokalizacji, integracji poziomej, sprzedaży i marketingu, a także wpływ tych decyzji na proces tworzenia wartości dla klienta oraz na funkcjonowanie przedsiębiorstwa”. (Casadesus-Masanell & Ricart, 2011)

Model biznesowy można uznać za opis sposobu myślenia i metod wykorzystywanych na potrzeby prowadzenia codziennej działalności (Falencikowski, 2013).

Na podstawie analizy przeprowadzonej przez Portera (2001) model biznesowy to opis działalności, która przynosi przedsiębiorstwu zysk.

Kompleksowe podejście do mapowania modeli biznesowych może zilustrować metody stosowane na potrzeby generowania przychodów, utrzymania działalności i przedstawiania klientom propozycji wartości. Dzięki modelom biznesowym przedsiębiorcy mogą zmaksymalizować swoje zyski i jednocześnie poprawić i utrzymać przewagę konkurencyjną.

Klasyfikacja modeli biznesowych

Klasyfikacja według relacji rynkowych:

1. 1. B2C (Business-to-Customer) – przedsiębiorstwa próbują przyciągnąć klientów indywidualnych. Jest to model, który najbardziej się rozwinął od 1995 r.
   2. B2B (Business-to-Business) – przedsiębiorstwa oferują swoje produkty i usługi innym przedsiębiorstwom. Ten rodzaj modelu biznesowego generuje najwyższe przepływy gotówkowe.
   3. C2C (Customer-to-Customer) – model zakładający wymianę towarów pomiędzy klientami, np. za pośrednictwem internetowych portali aukcyjnych.
   4. P2P (Peer-to-Peer) – model zakładający wymianę plików w Internecie z obejściem głównego serwera.
   5. M-commerce (Mobile Commerce) – model odnoszący się do urządzeń bezprzewodowych, za pośrednictwem których są dokonywane transakcje. Wykorzystuje on połączenie bezprzewodowe laptopów, telefonów itp.

Opracowywanie modeli biznesowych

Przy opracowywaniu modelu biznesowego należy uwzględnić następujące zasady:

• • zapewnienie wdrożenia dwóch podstawowych funkcji niezbędnych do funkcjonowania przedsiębiorstwa, tj. marketing i innowacja,
  • efektywne użycie zasobów,
  • konieczność generowania zysków i ryzyko z tym związane,
  • tworzenie nowej wartości dla klientów oraz wartości dodanej,
  • uzyskanie pozycji konkurencyjnej na rynku.

Jak przedsiębiorca może skorzystać z MB?

Model biznesowy (MB) to punkt wyjścia dla przedsiębiorstwa, który pozwala mu uzyskać przewagę konkurencyjną i tym samym zmaksymalizować zyski. Model biznesowy, który jest dobrze dopasowany do specyfiki przedsiębiorstwa, pozwala osiągnąć założone cele.

Lista możliwych zastosowań modelu biznesowego jest długa:

• • model biznesowy to narzędzie, które określa ofertę produktową oraz kanały komunikacji, dystrybucji i sprzedaży,
  • model biznesowy pozwala określić docelowe grupy klientów – odbiorców produktów przedsiębiorstwa,
  • model biznesowy stanowi podstawę optymalizacji innowacyjnych technologii i opracowania strategii marketingowych,
  • model biznesowy może zostać zastosowany na potrzeby promocji zmian w przedsiębiorstwie i dostosowania się do obecnej (zmieniającej się) sytuacji na rynku.

Jakie są korzyści płynące ze MB?

Jedną z podstawowych korzyści zastosowania modelu bizneswoego jest to, że dokumentuje on wiedzę przedsiębiorstwa, bez której zapewnienie prawnej ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa, zwłascza w obszarze metod prowadzenia działalności jest niemożliwe. Pozwala to uniknąć konieczności zlecenia dalszych i kosztownych analiz biznesowych i przedwdrożeniowych.

Model biznesowy pozwala również przedsiębiorstwu:

• • pozyskiwać wiedzę na temat oferowanych produktów i usług,
  • kompleksowo i szczegółowo opisać pogrupowane procesy,
  • lepiej zrozumieć te procesy i skuteczniej nimi zarządzać.

Jedną z bezspornych korzyści stosowania modelu biznesowego jest skuteczne wdrożenie celów przedsiębiorstwa i zapewnienie bardziej efektywnego sposobu zarządzania przedsiębiorstwem i podejmowania decyzji dotyczących m.in. wdrożenia nowych metod zarządzania lub systemów informatycznych czy identyfikacji obszarów działania, w których należy wprowadzić zmiany.

Najogólniej rzecz ujmując, model biznesowy pozwala odpowiedzieć na następujące pytania:

• • Skąd przedsiębiorstwo pozyskuje fundusze?
  • Co przedsiębiorstwo sprzedaje?
  • Komu przedsiębiorstwo sprzedaje swoje produkty lub usługi?
  • Kiedy zostanie osiągnięty sukces?

Schemat modelu biznesowego

Jednym z najczęściej stosowanych wzorów modelu biznesowego jest Schemat modelu biznesowego opracowany przez Alexandra Osterwaldera we współpracy z 470 ekspertami z 45 krajów. Schemat modelu biznesowego jest zbudowany z dziewięciu podstawowych obszarów działalności przedsiębiorstwa, które generują zyski.

Segmenty klientów

W tym bloku określane są docelowe grupy klientów – odbiorców produktów przedsiębiorstwa. Określenie odpowiedniej grupy docelowej jest istotne, ponieważ klienci są źródłem dochodu przedsiębiorstwa. Dzięki identyfikacji najbardziej istotnych cech i potrzeb klientów, segmentacja pozwala lepiej dostosować do nich ofertę przedsiębiorstwa (klientów o podobnych cechach należy przypisać do tego samego segmentu). Pytania naprowadzające: Kim jest klient? Dla kogo jest przeznaczony produkt? Komu jest oferowana propozycja wartości? Kto płaci?

Propozycja wartości

Ten blok odnosi się do określonej wartości oferowanej klientom, tj. produktów lub usług, które są ważne dla klientów i lepiej odpowiadają na ich potrzeby i oczekiwania niż produkty lub usługi podmiotów konkurencyjnych. Propozycja wartości zawiera korzyści, które otrzyma klient. Pytania naprowadzające: Jaką propozycję wartości przedsiębiorstwo oferuje klientom? Za co płacą klienci? Co jest istotne dla klientów? Na jakie problemy klientów odpowiada oferta przedsiębiorstwa? Jakie produkty są oferowane?

Kanały

Ten blok dotyczy sposobu, w jaki przedsiębiorstwo dostarcza klientom propozycję wartości, tj. kanałów komunikacji, dystrybucji i sprzedaży. Kanały te określają punkty kontaktu pomiędzy klientem, przedsiębiorstwem i jego marką. Pytania naprowadzające: Gdzie są zlokalizowani klienci przedsiębiorstwa? Z jakich kanałów korzysta przedsiębiorstwo na potrzeby kontaktu z klientami?

Relacje z klientami

Ten blok dotyczy charakteru relacji pomiędzy przedsiębiorstwem i klientami nawiązywanej na potrzeby dostarczenia propozycji wartości. Relacja ta może mieć charakter osobisty lub zautomatyzowany. Przedsiębiorstwo powinno wyraźnie określić, jakim rodzajem relacji z klientami jest zainteresowane. Pytania naprowadzające: Jakiego rodzaju relacji z przedsiębiorstwem klienci oczekują? Czy klienci oczekują osobistej czy automatycznej obsługi? Czy relacje z klientami są w jakikolwiek sposób połączone z innymi elementami schematu modelu biznesowego?

Strumienie przychodów

W tym bloku określa się, w jaki sposób produkt lub usługa będzie generować zyski lub wartość, tj. ile klienci są gotowi zapłacić i za co. Przedsiębiorstwo może stosować nieco inny mechanizm cenowy dla każdego ze swoich segmentów klientów. Pytania naprowadzające: Za co klienci są gotowi zapłacić? Ile klienci powinni zapłacić i za co? Które elementy usługi lub produktu są bezpłatne, a za które należy zapłacić? Przy jakiej liczbie klientów/produktów/usług zostanie osiągnięty próg rentowności?

Kluczowe zasoby

W tym bloku określane są zasoby (tj. aktywa trwałe oraz wartości niematerialne i prawne) niezbędne do dostarczenia klientom odpowiedniej wartości. Dla niektórych przedsiębiorstw istotnymi zasobami będą urządzenia, surowce, infrastruktura lub materiały produkcyjne, a dla innych – kapitał ludzki. Pytania naprowadzające: Jakie kluczowe zasoby są niezbędne do przedstawienia propozycji wartości? Jakie zasoby są niezbędne w poszczególnych kanałach stosowanych, aby dotrzeć do klientów i zbudować z nimi relacje?

Kluczowe działania

W tym bloku określane są działania, które są istotne w tworzeniu propozycji wartości i jej dostarczaniu klientom. Tak, jak w przypadku zasobów, rodzaje kluczowych działań zależą od charakteru przedsiębiorstwa. Pytania naprowadzające: Jakie działania należy podjąć, aby dostarczyć klientom propozycję wartości? Jakie działania są niezbędne w poszczególnych kanałach stosowanych, aby dotrzeć do klientów i zbudować z nimi relacje?

Kluczowe partnerstwa

W tym bloku identyfikowane są przedsiębiorstwa lub organizacje, których produkty lub usługi są niezbędne do przedstawienia propozycji wartości przedsiębiorstwa. Często kluczowymi partnerami są dostawcy i podwykonawcy. Pytania naprowadzające: Kim są kluczowi partnerzy? Współpraca z jakimi zewnętrznymi podmiotami jest niezbędna do zapewnienia ciągłości działania przedsiębiorstwa? Jakie kluczowe zasoby i działania stosują partnerzy przedsiębiorstwa?

Struktura kosztów

W tym bloku identyfikowane są wszystkie wydatki ponoszone w związku z funkcjonowaniem modelu biznesowego. Koszty najłatwiej obliczyć, gdy kluczowe zasoby, działania i partnerzy są znani. Pytania naprowadzające: Jakie koszty generuje model biznesowy? Jakie są nakłady finansowe na kluczowe zasoby, działania czy partnerów?

The Business Model Canvas

Po połączeniu tych wszystkich elementów otrzymujemy schemat modelu biznesowego, którego poszczególne obszary odpowiednio uzupełniamy.

Wysokiej jakości schemat modelu biznesowego można pobrać ze strony:

 http://bit.ly/3kn33jh

Odniesienia

• Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L. (2005): Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept. Communications of the Association for Information Systems, 16, 1-25
• Zott C., Amit R., Massa L. (2011): The Business Model: Recent Developments and Future Research. Journal of Management, 1-25.
• (Afuah, Tucci, 2000), Afuah, A., Tucci, C.L. (2000). Internet business models and strategies
• Casadesus-Masanell R., Ricart J.E. (2011): Jak skonstruować zwycięski model biznesowy, „Harvard Business Review Polska”, Nr 103
• Falencikowski T. (2013): Spójność modeli biznesu. Koncepcja i pomiar, CeDeWu.PL, Warszawa
• Porter M. E.: Strategy and the Internet. Harvard Business Review 79, (March no. 3 2001): 62–78.
• Laudon K.C., Traver C.G. (2012): E-commerce 2012. Busines. Technology. Society, Pearson Education Limited, United States of America.
• Norris M., West S. (2001): E-biznes, Wydawnictwa Komunikacji i Łączności, Warszawa.
• Osterwalder A., Pigneur Y.: Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, New Jersey 2010.
• Zott, C., & Amit, R. (2017). Business model innovation: How to create value in a digital world. Marketing Intelligence Review, 9(1), 18-23.