Definição de Modelo de Negócio

A literatura apresenta muitas definições diferentes de Modelos de Negócio.

Geralmente, ““o Modelo de Negócio pode ser descrito como um conjunto de atividades interligadas e interdependentes que determina a forma como a empresa ‘faz negócio’ com as entidades interessadas. Por outras palavras, um Modelo de Negócio é um conjunto de atividades organizadas para satisfazer as necessidades percebidas do mercado. Especifica que partes, dentro ou fora da empresa, executam as tarefas, e como estas estão ligadas umas às outras“. (Zott & Amit, 2017, p.20)

Isto é, o Modelo de Negócio define como a empresa funciona e cria valor para as entidades envolvidas (Casadesus-Masanell, Ricart, 2010), dando ênfase a vários aspetos do funcionamento da empresa.

Exemplos de definição de Modelo de Negócio:

• • Um Modelo de Negócio é “Um modelo para construir e utilizar recursos de forma a proporcionar aos clientes uma oferta melhor do que a concorrência, e ao mesmo tempo gerar lucro a curto e longo prazo“. (Afuah & Tucci, 2000)
  • Um Modelo de Negócio inclui “Decisões de gestão, relativas a salários, contratos, localização de imóveis, à integração vertical, a iniciativas de marketing e vendas, entre outros. Também é responsável prever o impacto dessas decisões na forma como o valor é criado para o cliente e no funcionamento geral da empresa“. (Casadesus-Masanell & Ricart, 2011)

O Modelo de Negócio pode ser entendido como uma descrição das estratégias e dos métodos, utilizados por uma Organização, para executar as atividades/tarefas diárias. (Falencikowski, 2013).

Segundo a análise de Porter (2001), um Modelo de Negócio é uma descrição das atividades de uma empresa para gerar lucro.

Uma abordagem abrangente para mapear Modelos de Negócio pode ilustrar os métodos que uma empresa adota para gerar rendimento, sustentar as atividades e tarefas e fornecer valor aos clientes. Os Modelos de Negócio auxiliam os empreendedores a maximizar os lucros, ao mesmo tempo que proporcionam uma vantagem competitiva permanente.

Classificação de Modelos de Negócio

Uma das classificações mais gerais de relações de mercado é:

1. 1. B2C (Business-to-Customer) – as empresas procuram atrair clientes individualmente. Este é o modelo que tem sido mais desenvolvido desde 1995.
   2. B2B (Business-to-Business) – empresas proporcionam os seus bens e serviços a outras empresas. Este tipo de Modelo de Negócio gera o maior cash flow.
   3. C2C (Customer-to-Customer) – neste caso, a possibilidade de troca de bens entre consumidores é organizada, por exemplo, através de leilões online.
   4. P2P (Peer-to-Peer/ Par-a-Par) – consiste em utilizar a Internet de forma a que os utilizadores partilhem ficheiros diretamente uns com os outros, sem terem de os transferir através de um servidor principal.
   5. M-commerce (Mobile Commerce) – refere-se aos dispositivos wireless através dos quais são feitas as transações. Utiliza este tipo de ligação em computadores portáteis, telefones, etc.

Desenvolvimento do Modelo de Negócio

No desenvolvimento do Modelo de Negócio, deve-se considerar os seguintes pontos:

• • assegurar a implementação de duas funções básicas para a empresa e o empreendedorismo, sendo elas o marketing e a inovação,
  • utilização eficaz dos recursos,
  • garantir o lucro e identificar a sua relação com o risco do negócio,
  • criar valor inovador e acrescido para o cliente
  • ganhar uma posição competitiva no mercado.

Como é que um empreendor pode usar um MN

O Modelo de Negócio (MN) é o ponto de partida para uma empresa conseguir uma posição competitiva sustentável, e assim maximizar o lucro. Um modelo que se adapta às características da empresa permite aos empreendedores atingir os seus objetivos.

Seguem algumas utilidades, no desenvolvimento do Modelo de Negócio, para a organização das atividades/tarefas de uma empresa:

• • um Modelo de Negócio é uma ferramenta que especifica a oferta de produtos, comunicação, distribuição e Canais de venda,
  • permite a definição de grupos-alvo dos produtos/serviços da empresa,
  • é a base para a otimização de tecnologias inovadoras e para a criação de estratégias de marketing,
  • pode ser utilizado como um instrumento para promover mudanças na empresa, permitindo uma adaptação constante ao mercado.

Quais são os benefícios de ter um MN?

Um dos principais benefícios de ter um Modelo de Negócio (MN) é que integra toda a base informativa da empresa que é desenvolvida e constantemente atualizada na fase de análise do negócio. Sem este modelo, é impossível proteger legalmente os “Segredos do Negócio”, particularmente na área dos métodos de operação. Isto permite evitar a realização de mais análises de negócio e de gastos em aplicações-piloto.

O Modelo de Negócio também permite à Organização:

• • Esclarecer-se sobre os produtos e serviços propostos,
  • permite uma descrição completa e detalhada de funções e tarefas, assim como o seu agrupamento,
  • permite também uma melhor compreensão e uma gestão mais eficaz destas funções.

Um benefício claro de ter um Modelo de Negócio é que permite a implementação eficaz dos objetivos, assim como uma gestão diária mais adequada da empresa. Sendo alguns exemplos a tomada de decisões Organizacionais relativas à implementação de novas técnicas de gestão, ou sistemas informáticos; a identificação das áreas da empresa com necessidade de mudanças e as implicações consequentes, entre outros.

Em suma, o Modelo de Negócio permite-lhe responder às seguintes perguntas:

• • de onde é que a empresa recebe o dinheiro?
  • o que é que vende?
  • a quem vende?
  • quando é que atinge o seu objetivo?

O Modelo de Negócio Canvas

Um dos Modelos de Negócio mais frequentemente utilizados é o Modelo de Negócio Canvas, desenvolvido por Alexander Osterwalder em cooperação com 470 profissionais de 45 países. O Modelo de Negócio Canvas consiste em nove áreas básicas que constituem o processo de obtenção de lucro pela empresa. Estas referem-se às principais áreas de atividade de negócios.

Segmentos de Clientes

Refere-se ao grupo-alvo que são os destinatários dos produtos/serviços da empresa. A definição do grupo-alvo certo é crucial porque os clientes são a fonte de rendimento. Ao identificar as características e necessidades mais importantes dos clientes, a segmentação permite à empresa ajustar melhor a sua oferta a eles (clientes com características semelhantes devem estar num segmento). Questões de guia: Quem é o cliente? A quem se destina o produto? Quem beneficia do valor? Quem paga?

Proposta de Valor

Refere-se ao valor que é proporcionado ao cliente, ou seja, um conjunto de produtos/serviços que são importantes para eles, e que devem satisfazer mais as suas expectativas do que os produtos/serviços oferecidos por empresas concorrentes. A Proposta de Valor reúne os benefícios que o cliente irá receber. Questões de guia: Que valores é que a empresa proporciona aos seus clientes? O que é que os clientes pagam? O que é crucial para eles? Que problemas (“inconvenientes”) são resolvidos pela oferta da empresa? Que produtos são oferecidos?

Canais

Está relacionado com a forma como a empresa entrega a Proposta de Valor ao cliente, por meios de comunicação, distribuição e canais de venda. Estes indicam os pontos de contacto entre o cliente e a empresa (e a sua marca). Questões de guia: Onde estão os clientes da empresa? Que canais utiliza a empresa para estabelecer contacto com o cliente?

Relações com o Cliente

Refere-se às características das relações que a empresa estabelece com os seus clientes ao divulgar a sua Proposta de Valor. Pode variar desde uma relação mais pessoal ou até um serviço totalmente automático. A empresa deve definir claramente o tipo de relação que pretende estabelecer com os seus clientes. Questões de guia: Que tipo de relação os clientes esperam da empresa? Esperam apoio pessoal ou um serviço rápido e automatizado? A forma de estabelecer Relações com os Clientes está integrada com outras áreas do Modelo de Negócio?

Fluxos de Rendimento

Refere-se a uma indicação de como o produto/serviço irá gerar rendimento. Isto é, quanto é que os clientes dispostos a pagar pelo produto. Uma empresa pode ter um mecanismo de preços ligeiramente diferente para cada Segmento de Cliente. Questões de guia: Quanto é que os clientes estão dispostos a pagar? Quanto devem pagar e pelo que é que pagam? Que partes do produto/serviço são gratuitas e quais devem ser pagas? Qual é o número de produtos/serviços vendidos para se atingir o ponto de equilíbrio (BEP) para a empresa?

Recursos-Chave

Refere-se à indicação de recursos, isto é, bens tangíveis e intangíveis necessários para que os clientes recebam o valor adequado. Para umas empresa pode haver máquinas, matérias-primas, infraestruturas ou materiais de produção; para outras, recursos humanos. Questões de guia: Que Recursos-Chave são necessários para divulgar a Proposta de Valor? Que recursos são necessários para atingir os clientes e desenvolver relações com eles?

Atividades-Chave

Refere-se à identificação das atividades que são fundamentais para criar e fornecer a Proposta de Valor aos clientes. Tal como acontece com os recursos, o tipo de Atividades-Chave depende do tipo de negócio. Questões de guia: Que medidas deve a empresa tomar para fornecer a Proposta de Valor aos seus clientes? Que medidas devem ser consideradas pelos Canais para chegar aos clientes e estabelecer relações com eles?

Parcerias-Chave

Refere-se à identificação de empresas ou Organizações cujos produtos/serviços são necessários para fornecer a Proposta de Valor. Os fornecedores ou subcontratantes tornam-se frequentemente Parcerias-chave. Questões de guia: Quem são as nossas Parcerias-Chave? Que Organizações externas são necessárias para as funções e tarefas da empresa? Que Recursos e Atividades-Chave são implementados pelos parceiros da empresa?

Estrutura de Custos

Refere-se à identificação de todas as despesas relacionadas com o funcionamento do Modelo de Negócio. Os custos são mais fáceis de calcular quando são conhecidos os Recursos-Chave, Atividades-Chave e Parcerias-Chave do Modelo de Negócio da empresa. Questões de guia: Que custos é que o Modelo de Negócio gera? Que gastos financeiros são gerados pelos Recursos, Atividades, Parcerias-Chave?

O Modelo de Negócio Canvas

Todos estes elementos criam o Modelo de Negócio Canvas, que tem a forma de um quadro.

Pode descarregar a tabela do Modelo de Negócio Canvas em alta resolução para impressão aqui:

 http://bit.ly/3kn33jh

Referências e Links externos

• Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L. (2005): Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept. Communications of the Association for Information Systems, 16, 1-25
• Zott C., Amit R., Massa L. (2011: The Business Model: Recent Developments and Future Research. Journal of Management, 1-25.
• (Afuah, Tucci, 2000), Afuah, A., Tucci, C.L. (2000). Internet business models and strategies
• Casadesus-Masanell R., Ricart J.E. (2011): Jak skonstruować zwycięski model biznesowy, “Harvard Business Review Polska”, Nr 103
• Falencikowski T. (2013): Spójność modeli biznesu. Koncepcja i pomiar, CeDeWu.PL, Warszawa
• Porter M. E.: Strategy and the Internet. Harvard Business Review 79, no. 3 (March 2001): 62–78.
• Laudon K.C., Traver C.G. (2012): E-commerce 2012. Busines. Technology. Society, Pearson Education Limited, United States of America.
• Norris M., West S. (2001): E-biznes, Wydawnictwa Komunikacji i Łączności, Warszawa.
• Osterwalder A., Pigneur Y.:  Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, New Jersey 2010.
• Zott, C., & Amit, R. (2017). Business model innovation: How to create value in a digital world. Marketing Intelligence Review, 9(1), 18-23.